Strategische Kulturentwicklung: um als Organisation wirksam das Potential zu nutzen

Viele Organisationen nutzen ihr Potential nicht, weil in ihrer Arbeitskultur nicht das Verhalten gelebt wird, was für die Erreichung der Ziele notwendig ist. Dabei ist eine zielführende Arbeitskultur ein absoluter Wettbewerbsvorteil.

Denn Organisationen sind dann besonders wirksam, wenn sie eine Arbeitskultur leben, die bewusst ihren Erfolg fördert. Dafür bedarf es einer expliziten Klärung, welche Werte gelebt werden sollen, welche Verhaltensweise dahinter im Alltag stehen, und wie diese als Haltung an Mitarbeitende weitergegeben wird.

Um eure Organisation wirksam zu gestalten, biete ich strategische Kulturentwicklung an, durch:

  • Ich begleite eure Organisation bei der Entwicklung einer zielgerichteten Arbeitskultur. Dafür führen wir gemeinsam

    1. eine Wirksamkeitsanalyse durch,

    2. legen die Zielkultur fest,

    3. und verankern sie Schritt für Schritt im sozialen System eurer Organisation.

  • Mit der Begleitung der Führungskräfte zu einer agilen und den Zielen entsprechend bewussten Führungshaltung, entwickeln wir eure Organisation zu einem wirksamen sozialen System.

    Dazu gehört

    1. Individuelles Bewusstsein über das eigene Führungsverhalten, inklusive blind spots etc.

    2. das bewusste Leben der Führungskraft als Coach

    3. und die bewusste Orientierung der Mitarbeitenden durch empathische Kommunikation und zielgerichtete Zielführung mit OKR´s.

  • Worum geht es bei Selbstermächtigung?

    Selbstermächtigung meint den inneren Zustand eines Menschen, in dem sie/er bewusst darüber ist, dass sie/er durch sein Denken, seine Gefühle und sein Verhalten die Außenwelt ständig beeinflußt und sie/er damit verantwortungsvoll umgeht.

    Was heißt das? Das heißt, wie wir Menschen Situationen bewerten und damit unser subjektives Erleben steuern, hängt von uns selbst ab. Je bewusster uns das ist, desto mehr Verantwortung können wir für unser Erleben übernehmen. Wir müssen dann nicht mehr ohnmächtig, also mit dem Gedanken ein Opfer der Situation zu sein, die Außenwelt betachten. Sondern können eigenverantwortlich beeinflussen, was wir denken, und uns so ermächtigen, das Erleben und damit Situationen und das Leben zu verändern.

    So kann ich zum Beispiel reflektieren, dass mein Denken negative Sichtweisen beinhaltet, die steuern, wie ich bestimmte Situationen erlebe. Auf Basis des negativen Denkens werde ich die Situationen auch negativ bewerten. Gleichzeitig habe ich aber auch die Möglichkeit, durch positives Denken die gleiche Situation als positiv zu bewerten. Das ist nur abhängig davon, mit welchen Gedanken ich die Situation sehe, und damit erlebe. (Bekannt aus dem Beispiel des halbleeren oder halbvollen Glases). Mit dem täglichen Wiederholen dieser Gedanken haben sich Gedankenmuster entwickelt, die bestimmen, wie wir uns verhalten.

    Worauf wirkt sich Selbstermächtigung in der Organisation aus?

    Selbstermächtigte Mitarbeitende können,

    • sich und andere gut reflektieren,

    • sind offen für Feedback geben und nehmen,

    • können Konflikte lösen und heilen,

    • können sich als Teil etwas Größeren sehen und damit andere in Ergänzung zu ihnen selbst (teamfähig),

    • können authentisch Verantwortung übernehmen,

    • können Kulturbotschafter sein,

    • besitzen die mentalen Voraussetzungen für eine sehr agile und teilweise selbstorganisierte Arbeitsweise und Unternehmensstruktur.

 

Vertrauensvoll zusammengearbeitet mit

Grundsätze in der Kulturentwicklung

Hier möchte ich beschreiben, wie Organisationen wirksam sein können, indem sie ihre Kultur ihren Zielen entsprechend entwickeln.

Dabei sind folgende Grundsätze erstmal zu verstehen.

  1. Grundsatz: Energie folgt der Aufmerksamkeit - das heißt, wo unsere Aufmerksamkeit hingeht, da folgen Handlungen und damit Veränderungen.

  2. Grundsatz: Relevanz findet im sozialen System alles, was Aufmerksamkeit erlangt

  3. Grundsatz: Führungskräfte haben besondere Aufmerksamkeit, weil sie Entscheidungen treffen und Richtung vorgeben - dadurch wird sich an ihrem Verhalten ein Beispiel genommen (v.a. Geschäftsführung erhält Aufmerksamkeit). Daher sind sie besonders kulturprägend. 

Beispiel für eine gehemmte Arbeitskultur:

Beispiel des agilen Unternehmens X: X setzt im Fokus auf die Werte Feedbackkultur und Innovation, klar sichtbar in Prospekten und auf der Website. Die Entwicklung der Feedbackkultur steht aber teilweise im Widerspruch mit typischen Performance-Druck; „ich muss performen“ stärkt eine Haltung des „Entweder-oder" und damit eine „richtig oder falsch-Haltung“. 

Und diese zeigt sich dann z.B. im Stress, bei der Ideenfindung und bei der Geschäftsentwicklung, wo entscheidende Ideen wegdiskutiert werden und der Innovation entzogen werden.

So bleibt Unternehmen X trotz eines Fokus der Werte Feedbackkultur und Innovation, weit hinter ihrem Potential zurück und ist in der Wirksamkeit gehemmt.“

Wie kann Kultur wirksam entwickelt werden?

Wirksamkeitsanalyse der Kultur:

Im Rahmen der systemischen Sichtweise auf Organisationen und ihre Bereiche, erarbeiten wir eine Zielvorstellung des Bereichs und der damit zusammenhängenden Kultur zunächst mit der Bereichsleiterin, dann gemeinsam mit den Führungskräften und im Anschluss mit den „relevanten“ Teams. Die bestehende Hierarchie gibt mindestens konkludent vor (Vorbildcharakter der Führungskräfte), welche Verhaltensweisen im System akzeptiert werden - und damit kulturprägend sind - und welche nicht. Diese Verhaltensweisen sind teilweise offenkundig, aber teilweise auch verborgen als Symptom sog. kollektiver Glaubenssätze. Je klarer diese teils verborgenen Verhaltensweisen werden, desto einfacher können sie angepasst werden, so dass sich die Kultur in die gewünschte Richtung entwickeln lässt. Daher wird vor der Arbeit mit den Teams erstmal die Arbeitsweise der Führungskräfte reflektiert. 

Das heißt, zunächst schauen wir die Ziele und Bilder der Zukunft an, die der Maßstab für die Entwicklung des Bereichs darstellen. Auf deren Basis können wir dann reflektieren, welche bisherige Haltung hilfreich/weniger hilfreich ist, um diese dann zur Erreichung des Zielbildes anzupassen.

Wie im obigen Beispiel schauen wir erstmal,

  • welche kollektiven Glaubenssätze Ziele widersprechen,

  • wo Werte in Konkurrenz stehen, sich Verhaltensweise widersprechen und damit Inkonsequenz vorgelebt wird,

  • und wo widerspricht sich Verhalten der Führungskräfte, bei den sog. Aufmerksamkeitsankern?

Im Beispiel des agilen Unternehmens X, sind die Glaubenssätze “wir haben keine Zeit” und „ich muss performen“ im Vordergrund. Andere Werte wie Feedbackkultur treten da zurück. Auch wenn durch Führungskräfte ermahnt wird, sich doch regelmäßig Feedback zu geben, wird das nicht wirklich getan. Da Feedbackrunden zugunsten von Kundenterminen auch gerne mal ausfallen, wird deren Wichtigkeit nicht wirklich gelebt. Vielmehr steht Feedbackkultur hinter dem Wert “Leistung erbringen”. Führungskräfte bestärken dies, indem sie in Drucksituationen stark bewerten und Feedbackqualität vermissen lassen.

“Das Potential ist riesig, lasst es uns für die Zukunft nutzen”

Martin Michaelis